CEO · Vibe Coding · 组织变革
CEO 天天写 Demo，最忙的为什么总是下面的人
Demo跑通只是起点。权限、数据、维护和责任没有跟上，老板越会写，团队可能越忙。
最近见到一种很有时代感的公司景象。
一家上市公司的 CEO，每天追着 vibecoding 和 agent 的新消息跑。今天看见一个框架，晚上就做出一个 demo。明天又试一个新工具，顺手把代码丢给下面的人，要求接着维护。接活的人甚至不在研发部门，还得每天汇报进展。
老板很兴奋。员工很忙。群里的截图一张接一张。过了几周，公司的老流程照旧，新流程没有长出来，倒是多了一批需要解释、修补和续命的半成品。
这种场面很容易让人误判。老板亲自学 AI，至少比完全不懂强。这个判断没错。问题出在他把个人探索直接变成了组织任务，中间少了好几道本该由公司补上的工序。
个人做 demo，只要证明一个点子能跑。公司接一个系统，要回答的事情多得多。
数据从哪里来，权限怎么开，错误由谁兜底，旧系统怎样对接，版本谁来管，员工为什么愿意改掉原来的做法。模型升级一次，结果变了，谁负责回归测试。员工把客户资料贴进第三方工具，出了问题又算谁的。
这些工作没有 demo 那一刻好看。它们才决定 AI 最后能不能留下来。
Demo 跑通的那一刻，组织的麻烦才刚开始
我把近两年的几份企业 AI 调研对了一遍，里面反复出现同一个落差。企业采用 AI 的比例涨得很快，能把试点变成规模化收益的公司仍然不多。
斯坦福 2025 年 AI Index 收录的调查显示，2024 年有 78% 的受访组织报告正在使用 AI，上一年是 55%。麦肯锡后续的全球调查里，接近九成受访者说公司已经经常使用 AI，可多数企业从试点走到规模化收益依然很慢。
原因也不神秘。麦肯锡把高价值企业常做的事情列了出来，包括重做工作流、设立清晰的治理责任、按岗位培训、建立反馈机制、跟踪投入产出。这里面没有哪一项能靠 CEO 多写两个 demo 自动完成。
Google Cloud 旗下 DORA 的 2025 年研究给了一个很准确的说法。AI 像放大器，会把组织原有的优点和缺点一起放大。
一家公司的测试、文档和发布流程本来就顺，AI 可以把它推快。需求经常变，系统没人说得清，跨部门靠熟人催，AI 只会让更多代码和更多变更更快地涌进来。原先一个月积下来的混乱，现在一周就能攒够。
这也是非研发员工接手 demo 时最尴尬的地方。
他拿到了一段能运行的代码，却没有产品权限。他要对进度负责，却调不动安全、数据和研发资源。老板每天问做到哪里了，他只好先保证页面还能打开，再想办法解释今天为什么又坏了。
久而久之，组织会学到一种很坏的应对方式。老板展示新 demo 时，所有人先鼓掌。会后大家再找一个成本最低的办法，让它看上去还活着。
AI 没有进入生产，汇报先进入生产了。
CEO 当然应该亲自用 AI
CEO 亲手用 AI 很有必要。他需要知道模型擅长什么，哪里会胡说，做一个原型究竟能快到什么程度。只听供应商讲方案，判断容易失真。
亲自用和亲自包办是两回事。
CEO 最值钱的工作，在于挑出值得公司投入的问题，并为这个问题重新分配权力、预算和责任。他可以用 demo 把方向讲明白，然后交给一个同时承担产品、工程和业务责任的小组。这个小组有权删功能，有权推翻原型，也有权说当前条件不够，项目应该停。
如果老板交下来的每个 demo 都必须维护，创新很快就会变成欠债。员工不敢删，因为那是老板写的。研发不愿接，因为代码没有测试和文档。业务也不敢真用，因为出了错还是自己担责。
最后留下的往往是一片 demo 博物馆。每件展品都曾让老板兴奋十分钟，旁边站着一个负责擦灰的人。
每天汇报又会把问题推得更远。探索性项目需要快速验证，也需要快速判死刑。日更汇报逼着团队每天制造可见进展，最诚实的答案往往说不出口。模型效果不稳定，数据拿不到，用户根本不需要，这些都可能是好结论。可它们写进日报，看上去像没干活。
于是团队继续修界面、补按钮、改提示词。项目的生命靠汇报延长，价值并没有跟着长。
AI-Native 改造，先改谁能做决定
许多公司谈 AI-Native，先想到模型、算力和 agent 平台。技术当然要买，组织里的决定方式也得跟着动。
一个业务问题交给谁，谁能访问所需数据，谁能让旧流程停下来，谁来判断结果是否可信，谁承担上线后的后果。公司没有把这些关系说清，agent 能做的事情越多，扯皮的地方也越多。
合适的试点通常很小，边界却很完整。选一个有明确负责人的流程，找到当前要花多少时间、错多少次，再让业务和工程一起改。效果达标就扩大，达不到就关掉。老板看结果和障碍，不接管每天怎么写提示词。
这套做法没有 CEO 现场写代码那么热闹。它会碰权限，会改考核，也会让一些部门交出原来握着的东西。组织改造从来比做 demo 难，所以人很容易躲进工具里。工具立刻给反馈，组织只会给阻力。
一个掌舵者沉迷于即时反馈，这才是最值得警惕的部分。
那点木匠活
说到这里，就能明白那句"一家之主每天沉浸于那点儿木匠活"为什么损得很准。
故宫博物院介绍明熹宗朱由校时，提到他喜欢油漆木工和房屋营造，也爱各种机巧。后世给他留下了"木匠皇帝"的名号。一个人手艺好，本来不算罪过。皇帝的位置却不能只按作品精不精巧来评价。朝堂上的权力怎样运行，奏章落到谁手里，才是坐在那张椅子上的人该处理的事。
拿这个典故说今天的 CEO，重点也不在嘲笑他写代码。
一个 CEO 能在半天里做出 demo，说明工具确实进步了。第二天，他若能让公司把权限、流程、责任和考核一起改掉，才说明这家公司也进步了。
否则，台上的人日日精进手艺，台下的人忙着替手艺收拾残局。木件越做越多，房子还是那座旧房子。
参考资料
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